A estratégia de conversão das garotas

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As Escoteiras: território inexplorado.

Por Stephanie Myrie | 21 de setembro de 2007.

Em 1912, quando a fundadora da Girl Scouts, Juliette Gordon Low, iniciou a organização com 18 garotas em Savannah, na Geórgia, queria criar uma organização que oferecesse "algo para as meninas de Savana e toda a América e todo o mundo". 1 Hoje, Girl Scouts dos EUA e seus mais de 300 conselhos locais envolvem 2,7 milhões de meninas e mais de 925 mil voluntários nos Estados Unidos e organizações irmãs atendem meninas em 90 países. Alcançar todas as meninas, no entanto, tornou-se mais complicado do que Juliette Low poderia ter imaginado, e gerenciar uma organização que é uma das mais conhecidas e maiores do país é um desafio em evolução.

Como as Girl Scouts comemoram seu aniversário de 95 anos, a organização está passando por uma transformação dramática, consolidando de mais de 300 conselhos em 109. Esta reestruturação é projetada para tratar de questões de eficiência, escala, concorrência, associação e marca. As escoteiras não estão sozinhas; Muitas organizações sem fins lucrativos federados estão passando por grandes mudanças na estrutura e programação, e todos são desafiados pela necessidade de manter a relevância, a coesão e o lugar proeminente que tradicionalmente têm no setor sem fins lucrativos.

Organizações federadas, como as escoteiras, a Cruz Vermelha Americana, o United Way of America e a YMCA dos EUA, também experimentaram mudanças importantes na estrutura organizacional e no ambiente operacional. Em "Sem fins lucrativos: garantir que o maior é melhor", os autores da McKinsey, Maisie O'Flanagan e Lynn Taliento, indicam que 16 das 20 maiores organizações sem fins lucrativos nos Estados Unidos operam como federações, que definem como uma "rede de afiliados locais que compartilham uma missão , uma marca e um modelo de programa, mas são legalmente independentes uns dos outros e do escritório nacional ".2 As entidades federadas enfrentaram desafios que não são semelhantes aos experimentados por organizações comunitárias, mas o impacto é ampliado pela complexidade de um sistema multisite espalhados pelo país. Taliento e O'Flanagan descrevem como as federações encontraram "doadores - públicos e privados - [que] estão dando menos e tornando-se mais móveis, o que promoveu intensa competição por dinheiro entre os afiliados. Os doadores também estão fazendo mais demandas para ver resultados, deixando as federações com a difícil tarefa de persuadir vastas redes de afiliados a acordarem em como avaliar e melhorar seu desempenho. Enquanto isso, as controvérsias no United Way of America e os Serviços de Destruição da Cruz Vermelha da América ressaltaram o risco de compartilhar uma marca que é tão confiável como a afiliada menos confiável. "Para resolver essas questões, as Escoteiras adotaram a visão de que" a mudança era necessário em todas as áreas. Apenas uma transformação permitiria que as bandeirantes mantivessem sua posição de organização líder mundial para meninas. ”

Começando no final de 2004, sob o comando do CEO recentemente contratado, Kathy Cloninger, as Girl Scouts contrataram uma equipe de consultores de negócios para estudar o ambiente operacional da organização e fazer recomendações importantes sobre as estruturas, políticas e programas que melhor atendessem a organização em o futuro. Cathy Tisdale, vice-presidente de parcerias do conselho das Girl Scouts dos EUA, resume as descobertas. "A varredura revelou isso. . . O passado não foi inteiramente a ponte para o futuro. "O relatório McKinsey tem uma conclusão semelhante e argumenta que" enquanto a estrutura da maioria das federações é sólida, sua gestão deve ser revisada. As federações podem oferecer vantagens significativas aos seus afiliados, mas, se mal gerenciadas, sofrem de desempenho desigual entre as organizações locais, duplicações administrativas onerosas e engenhosos escritórios nacionais que oferecem valor insuficiente. "3.

As Girl Scouts sofreram muitos desses desafios, incluindo o seguinte:

uma base de adesão estagnada de meninas e voluntários adultos; inconsistências substanciais na programação de um conselho para outro, mesmo em áreas contíguas, devido a níveis variáveis de capacidade, recursos, visão e liderança; inconsistências substanciais em níveis de eficiência e eficácia de um conselho para outro, com despedimentos na gestão de instalações e no tratamento de angariação de fundos, voluntários e outros assuntos operacionais; um desatualizado modelo de voluntariado e filantrópico que colocou os conselhos uns contra os outros e mal bateu na vasta rede de ex-alunos da organização; e uma marca conhecida por cookies populares e estimulantes experiências de acampamento, mas não por seu impacto na vida de meninas e comunidades.

Como o NPQ entrevistou a equipe do escritório nacional das Escoteiras e com os conselhos locais, houve um acordo claro sobre a necessidade de mudança. Reconhecendo essa necessidade, as Girl Scouts fizeram a escolha de serem pró-ativas e ousadas, em vez de deixar que o futuro entregasse a cada conselho seu próprio destino. A nível nacional, o desejo de conquistar a marca e lidar com a concorrência parece ser uma força motriz fundamental na criação da nova estratégia de negócios e do plano de consolidação.

Julie Murphy, diretora sênior de estratégia das Girl Scouts, diz que a organização abordou a questão focalizando o que estava acontecendo na vida das meninas. "O que eles descobriram foi que, quando as Girl Scouts começaram, foi a única opção extracurricular e de liderança para muitas meninas, mas isso é drasticamente diferente hoje", explica Murphy. “As crianças têm tantas opções diferentes, e as empresas / organizações que servem as meninas são muito específicas e têm um nicho-alvo em vez de uma abordagem ampla, como as Girl Scouts. Por exemplo, costumávamos pensar que realmente não tivemos concorrentes com base no número de meninas que alcançamos, mas aprendemos que existe uma organização nacional de torcedores que atende um milhão de garotas. Isso é um concorrente. Então, precisamos nos perguntar a nós mesmos: "O que precisamos fazer para alcançar e atender as meninas neste contexto atual?". Vicki Wright, um gerente de projeto de realinhamento no escritório nacional, acrescenta: "A mudança é difícil e é difícil em muitos aspectos, mas é necessário. No ambiente de organizações sem fins lucrativos hoje e com o aumento de sem fins lucrativos - que se disparou nos últimos 10 anos - todos devem ser uma estrela em seu jogo se quiserem ter sucesso. É assim que temos que continuar fazendo negócios no futuro ".

Claramente influenciada por pensamentos e práticas de negócios com fins lucrativos focados em eficiência e desempenho, a equipe nacional falou sobre como transformar a organização de “boa para ótima” 4 e como criar mudanças que permitiriam às Escoteiras expandir seu lugar entre as empresas. marcas e organizações sem fins lucrativos mais reconhecidas no país. "Há uma ótima citação de Jack Welch [ex-CEO da General Electric] que diz algo como: 'Se a taxa de mudança em uma organização é mais lenta dentro da organização do que fora, então o fim está próximo'", disse um funcionário nacional. membro da equipe. "Isso é parte de como acreditamos que precisamos fazer nosso trabalho agora e no futuro".

No nível local, a equipe das Girl Scouts fala mais sobre o desejo e a necessidade de equidade entre os conselhos e para criar um maior alinhamento e menor competição entre os próprios conselhos. Conversas com CEOs e equipe de desenvolvimento de quatro conselhos locais revelaram um amplo acordo sobre a necessidade de mudança e o consenso de que a renovação do sistema era necessária.

Diane Nelson, CEO das Girl Scouts de Eastern Iowa e Western Illinois, articula essa perspectiva local: "Houve grandes desigualdades no sistema", diz ela. "Precisávamos de maiores consistências na forma como administrávamos e conversávamos sobre nosso trabalho, então essa era a maneira que parecia fazer mais sentido". Deborah Hearn Smith, CEO das Girl Scouts do Indiana Central, ecoa esse sentimento. "O maior motivo para perseguir essa mudança foi a discrepância na capacidade", diz ela. “Nós tínhamos conselhos com orçamentos multimilionários ao lado de conselhos com orçamentos de menos de US $ 500.000. As diferenças no nível de recursos realmente afetam a programação, o pessoal e os voluntários, criando grandes diferenças de consistência e qualidade ". Aretha Green-Rupert, diretora de desenvolvimento do Girl Scout Council of Greater Minneapolis, acrescenta:" O realinhamento é sobre como as pessoas vêem as escoteiras e nosso desejo de garantir que as escoteiras continuem a ser relevantes nesta comunidade e neste país ", diz ela. "Nessa área, você teve o conselho em Minneapolis e aquele em St. Paul competindo pelos mesmos recursos, e os financiadores se sentem como o rio não é mais uma divisão legítima".

À medida que as Girl Scouts se consolidam, também está buscando grandes mudanças na marca e na programação. Essas mudanças destinam-se a alterar a forma como os conselhos locais implementam programas, para criar maior consistência em todo o campo e para renovar a marca e elevar o perfil da organização. As mudanças incluem (1) a reestruturação do processo de voluntariado para permitir que mulheres ocupadas se voluntariem com mais facilidade e eficácia; (2) criando um novo programa de liderança dirigido tanto para meninas como para líderes adultos (em parceria com o Leader to Leader Institute e a Oxford Leadership Academy) para oferecer um programa de desenvolvimento de liderança mais equilibrado; e (3) criar mecanismos para rastrear e disseminar os resultados do programa.

Outras mudanças incluem um novo plano de desenvolvimento de fundos que procurará capitalizar os quase 50 milhões de mulheres que se envolveram como escoteiras em algum momento de suas vidas e a colaboração com uma empresa de publicidade nacional para criar uma nova estratégia de marca. Como resultado, as Girl Scouts fizeram uma parceria com a Manhattan Toy Company para comercializar as Groovy Girls, uma nova linha de bonecas Girl Scout. O objetivo desses projetos é reconfigurar todo o sistema criando uma abordagem mais simplificada. A organização espera que o novo modelo produza maior eficiência e atraa um número maior de meninas e voluntários adultos, além de criar um amplo apelo no público e entre os doadores ao aprimorar a marca.

Ao comando desses projetos, o escritório nacional envolve os conselhos locais em uma conversa sobre como o trabalho deve avançar, e faz decisões programáticas e de marca que terão um impacto duradouro no trabalho dos conselhos locais. Desta forma, a sede se aprofundou nas tensões bem documentadas entre os escritórios nacionais e afiliados que são endêmicos para as organizações federadas. As organizações federadas normalmente precisam equilibrar o desejo de autonomia dos conselhos locais com o desejo do país por consistência e centralização.

De acordo com um documento de pesquisa do Instituto Aspen de 1999, intitulado "Governança das Organizações Federadas Nacionais, o contínuo federado se estende de associações soltas com um conjunto de organizações membros e uma grande autonomia para afiliações mais apertadas em que os escritórios nacionais exercem um grande controle sobre afiliados locais.5 No caso das Escoteiras, afirmam os autores, a organização opera de forma "na qual a própria existência das organizações membros depende e seja extensivamente prescrita por seu relacionamento com a organização nacional".

Em um artigo da Revista de Gestão e Liderança Sem Fomento intitulada "Gerenciando Sem fins lucrativos Multisite", os autores Allen Grossman e V. Kasturi Rangan descrevem a dinâmica entre os escritórios nacionais e as federações locais como uma questão central de divisão de governança, papéis e poder. “A luta para coordenar o trabalho do centro e dos afiliados é comum em organizações sem fins lucrativos multissite, com a maioria enfrentando um desafio contínuo para reconciliar questões internas em torno do poder, responsabilidade e responsabilidade”, escrevem eles. "Como resultado, as decisões críticas de gerenciamento muitas vezes tomam quantidades excessivas de tempo, energia e recursos" .7 Provavelmente, é por isso que as escoteiras se deram dois anos para planejar uma estratégia e envolver vários níveis da organização nesse processo e, em seguida, atribuídos quase três anos para se consolidar.

Enquanto as Bandeirantes buscam informações sobre como o realinhamento funcionaria, a realidade é que todos os conselhos locais acabarão tendo que cumprir o mandato da diretoria para se fundirem. Como Tisdale explica, "a organização nacional detém a carta de cada conselho, e os conselhos não podem existir legalmente sem a aprovação da organização nacional". Contudo, de acordo com entrevistas com funcionários nacionais, a maior questão relacionada à consolidação não foi se as fusões deve acontecer, mas como. “Com mais de 300 conselhos, você poderia esperar que houvesse um continuum de reação [à consolidação]. Em geral, os conselhos não podiam resistir, e isso é uma realidade ”, diz Tisdale. “Colocamos uma enorme quantidade de informações sobre por que estamos fazendo isso e solicitamos muita informação sobre como devemos fazê-lo. E em geral, os dados apoiam nossa direção. Mas então, torna-se pessoal, e as pessoas se perguntam o que perderão como parte do processo. E isso é, inegavelmente, difícil. "

Dada a estrutura, essa tensão não é algo que possa ser eliminado por completo. Mas o desafio é usar essas pressões criativamente e alimentar o sistema para uma maior conquista. Grossman e Rangan argumentam que os sistemas multisite não devem fugir dessa tensão, mas aprender a administrá-la. "A Sede deve empreender ações para melhorar o valor do sistema e, em seguida, sustentá-lo, e os afiliados devem maximizar os recursos locais para aumentar sua credibilidade e aumentar sua voz no funcionamento do sistema. Em geral, surgirá uma tensão saudável entre a sede e as unidades operacionais sobre os respectivos papéis. A chave para o gerenciamento é desenvolver um sistema de governança que acomode esta tensão de forma construtiva e não destrutiva. "8.

Esta abordagem de envolvimento da equipe do conselho local, voluntários e membros do conselho parece ter pago a estratégia de realinhamento das Girl Scouts. A organização informa que metade dos seus conselhos terão mesclado ou iniciado o processo até o outono de 2007, com a maioria dos conselhos restantes a serem seguidos em 2008. Mas alguns conselhos encontraram maiores desafios que levaram seu processo de fusão a uma parada. Em julho, o Chicago Tribune informou que dois conselhos da Girl Scout haviam desistido de um processo de fusão envolvendo um total de sete conselhos. De acordo com o artigo, "Os dois conselhos - Illinois Crossroads Inc., com sede em Lake County e que servem parte do Condado de Cook suburbano e Prairie Winds Inc., no condado de DuPage - representam 56 mil garotas de 160 comunidades". 9 Não há razões específicas foram dados para a retirada, mas o Tribune informou que Bonnie McEwan do escritório nacional enquadrou a situação desta forma: "Eles deram um passo para trás. Eles não estão muito felizes com algumas das decisões tomadas pelos outros conselhos. Até certo ponto, isso acontece com uma negociação. "Embora nenhum outro conselho tenha retirado o processo, é claro que qualquer sistema que procure reduzir seu tamanho em dois terços adivinhe algum impulso.

Os quatro conselhos entrevistados pelo NPQ estavam todos envolvidos no processo de realinhamento e oferecem um vislumbre de sua jornada. Fusões são processos exigentes, e a jornada das Girl Scouts através do realinhamento não é diferente. Provavelmente ajuda a ter o treinamento e o apoio do escritório nacional e de uma rede de organizações irmãs passando pela mesma coisa, mas estes continuam sendo processos organizacionais e legais complicados com muitas pessoas que querem e precisam ter uma palavra a dizer no que acontece. “Em uma fusão de quatro conselhos, havia 500 membros votantes [incluindo membros do conselho, voluntários e funcionários] na reunião. . . então, em algumas dessas coisas, as reuniões são bastante amplas e todo o processo pode envolver literalmente centenas de pessoas ", explica Vicki Wright, do escritório nacional.

Os funcionários dos conselhos entrevistados falaram sobre os benefícios e os desafios de realizar este trabalho. Do lado positivo, a capacidade de escolher o melhor de cada conselho e explorar os recursos e a rede de cada comunidade tem sido um benefício do processo. Lee Morriss-Mueller, cujo Conselho de Girl Scouts do Meio-Sul em Memphis está envolvido em uma fusão que culminará em maio de 2008, diz que tirar o melhor de cada organização beneficiou todos os conselhos da fusão. "Nós identificamos que precisamos de pessoas com uma base sólida para algo específico, e um dos comitês pode dizer:" Bem, nós temos alguém que tem uma base sólida nisso ", explica Morriss-Mueller. "Por si só, cada conselho não poderia ter montado um número amplo de pessoas para ajudar com esse processo, mas entre nós poderemos ter pessoas que possam contribuir muito mais".

Hearn Smith, cujo recém-fundado Conselho da Central de Indianápolis servirá 40 mil meninas em 33 municípios, concorda que os benefícios já surgiram. "Um exemplo simples é o que oferecemos no verão passado para as meninas", diz ela. "Antes, a maioria dos conselhos poderia oferecer uma experiência de um dia de acampamento. A maioria das meninas não tinha escolha em termos de Girl Scouting - apenas o que quer que o conselho pudesse pagar. Este verão, o conselho mesclado ofereceu dois campos residenciais - e pela primeira vez - e vários campos de dia com diferentes temas. Isso é um resultado direto da fusão, e não poderia ter acontecido de outra maneira ".

Outro benefício antecipado é o recurso que o programa espera atrair. Diane Nelson, cujo conselho fundado servirá 20 mil meninas no leste de Iowa e no oeste de Illinois, diz que seu novo conselho já viu o impacto em termos de desenvolvimento de fundos. “Por exemplo, a John Deere é uma grande corporação baseada aqui, e nunca conseguimos capitalizar o fato de a sede deles estar aqui; todos nós estávamos indo para eles por esses pequenos montantes de financiamento ”, afirma. "Desde o realinhamento, eles ficaram muito empolgados em parceria com a gente e, por meio de seu apoio, somos capazes de servir uma faixa maior da comunidade". O Green-Rupert do Conselho de Minneapolis concorda. Seu conselho, que se fundirá em outubro de 2007, atenderá a mais de 50.000 meninas e envolverá 18.000 voluntários em mais de 49 países. “Servir 51 mil garotas significará esse enorme impacto”, diz ela. "Nós iremos oferecer uma programação muito mais variada, e isso também terá tantas mais oportunidades para alcançar novas meninas na nova região vasta que estaremos servindo".

Embora haja eficiências e benefícios claros advindos da consolidação, também há inevitavelmente desvantagens. O que acontece com o envolvimento da comunidade em um conselho que atende 30.000, 40.000 ou 50.000 meninas? O conselho ainda terá escritórios satelitais em várias comunidades, mas o controle organizacional agora residirá em um conselho único, cuja base é talvez a uma hora de distância de um escritório de satélite, em vez de em quatro ou cinco conselhos nas comunidades locais. Mesmo com a representação do conselho dessas comunidades, haverá uma influência diminuída para todos em um sistema tão grande. Hearn Smith explica. "Os voluntários estão começando a entender e experimentar a mudança", diz ela. “Por exemplo, antes de cada um dos cinco conselhos ter uma reunião anual, e esses eram geralmente planejados por voluntários. Este ano haverá uma reunião anual. Para aqueles voluntários que não dirigem suas próprias reuniões, isso será um desafio; haverá outras oportunidades para participar, mas será diferente ".

Outro desafio será a ênfase na consistência da prática, que todos os conselhos locais identificam como uma necessidade. Mas a criação de consistência precisa ser gerenciada de modo a não sufocar a inovação e a criatividade locais. Morriss-Mueller diz que a nova ênfase nos resultados e na uniformidade do programa provavelmente será desafiadora para alguns voluntários.

"Uma das coisas que estamos sendo desafiadas a fazer, acho que pode provocar algumas consequências, deve ser mais orientada para os resultados e para poder documentar nossos resultados", diz ela. "Há algumas pessoas em nosso mundo de Girl Scouts que podem dizer:" Eu fui um líder das Girl Scouts por alguns anos, e agora você está me dizendo que eu tenho que completar essas 12 sessões? "No passado, o Uma grande coisa sobre estar em Girl Scouting foi que poderíamos fazer o que quiséssemos, e estava tudo bem. Mas agora, com o novo modelo de desenvolvimento de liderança Girl Scout, a expectativa é que seja claro a frente que vamos completar esta série ou ciclo de atividades, e isso será diferente para as pessoas, e isso pode ser onde as pessoas vão dizer: "Não estou confortável com essa expectativa". Enquanto as Girl Scouts estão alterando a dinâmica do controle local para padronizar e documentar as realizações do programa, a organização nacional deve ter cuidado para não esgotar o sistema que tem, mesmo com grandes variações, o investimento local e a proeminência nacional que as Escoteiras desfrutam hoje.

Ao fazer essas mudanças dramáticas, as Girl Scouts revisaram sua história e o contexto atual e tentaram identificar as etapas que garantirão sua longevidade e riqueza organizacional. Ao fazê-lo, as Girl Scouts não estão apenas alterando suas próprias dimensões organizacionais, mas também mudando a forma como as federações como um todo podem parecer no futuro. Em seu livro Images of Organization, Gareth Morgan escreve: "É enganoso sugerir que as organizações precisam se" adaptar "ao seu ambiente, assim como os teóricos da contingência, ou que os ambientes" selecionam "as organizações que devem sobreviver, assim como o ecologistas populacionais. Ambas as visões tendem a tornar as organizações e seus membros dependentes de forças que operam em um mundo externo ao invés de reconhecer que são agentes ativos que operam com outros na construção desse mundo ".

Pelo menos, as Girls Scouts tentaram ativamente se adaptar, alterando a aparência, a sensação e o DNA organizacional. Poucas organizações sem fins lucrativos adotaram um experimento social tão massivo, e ainda menos o fizeram de forma planejada e deliberada, mas as Meninas Scouts escolheram o conjunto certo de respostas? Concentrou-se nas questões mais importantes? Os resultados produzirão uma organização mais forte e mais eficaz a serviço das meninas, ou os pontos fortes que distinguiram a organização serão inadvertidamente sacrificados? Teremos que esperar e ver onde essas mudanças levam as Girl Scouts, outras organizações federadas e o resto de nós.

1. Escoteiras do site dos Estados Unidos da América (girlscouts).

2. Maisie O'Flanagan e Lynn K. Taliento, "Sem fins lucrativos garantindo que o maior é melhor", o McKinsey Quarterly, nº 2, 2004.

4. A frase "bom para ótima" vem de Jim Collins's From Good to Great: Por que algumas empresas fazem o salto. . . e outros Não, Harper Collins, 2001.

5. Candace Widmer e Susan Houchin, "Governance of National Federated Organizations", Instituto Aspen, Inverno de 1999.

7. Allen Grossman e V. Kasturi Rangan, “Gerenciando Organizações Sem Fins Multissite”, Gestão Sem Fins Lucrativos e Liderança, vol. 11, nº 3, primavera de 2001.

9. Lisa Black, "Os conselheiros escoceses optam por mudar: 2 grupos de meninas da área Resist Consolidation", o Chicago Tribune, 3 de julho de 2007.

10. Gareth Morgan, Imagens das Organizações, Sage Publications, 1997.

Qual é a sua experiência com a transformação planejada? Compartilhe conosco em [email & # 160; protected] As reimpressões deste artigo podem ser encomendadas na store. nonprofitquarterly, usando o código 140304.

Histórias do Conselho envolvendo seres humanos (07 de agosto)

No decorrer do meu trabalho, falo com muitos conselheiros sem fins lucrativos e ouço muitas histórias; Às vezes, estes são "violão" enquanto Roma queima e # 8221; cenários.

A garota de San Diego vendeu 312 caixas de bolachas Girl Scout fora da loja de panelas. Ela quebrou as regras?

Uma garota de San Diego que vendeu mais de 300 caixas de biscoitos Girl Scout fora de um dispensário local de maconha durante o fim de semana foi a conversa da internet na segunda-feira.

Muitos elogiaram sua estratégia de vendas como gênio. Mas a venda de biscoitos Girl Scout fora de uma loja de panelas levantou sobrancelhas e questiona como mais estados como a Califórnia legalizar a maconha recreativa para venda e consumo.

A menina e seu pai, ambos que permaneceram não identificados, disseram ao ABC 10 News que venderam 312 caixas no período de algumas horas durante dois dias durante o fim de semana do Super Bowl. Travis Rice, repórter do 10 News, postou um vídeo da garota e de seu pai com um carrinho cheio de caixas de biscoitos do lado de fora do dispensário.

A notícia das vendas de biscoitos da Girl Scout fora da Urbn Leaf, um dispensário de maconha recreativa perto de Mission Bay, espalhou-se depois que o negócio postou uma foto no Instagram.

Quando perguntado se os cookies da Girl Scout podem ser vendidos fora dos dispensários de maconha, representantes da Girl Scouts San Diego disseram que existem regras para as vendas de cookies fora das empresas.

As escoteiras podem configurar cabines para vender cookies fora de um negócio apenas se obtiverem a licença adequada do proprietário da empresa e somente se for concluída entre 9 de fevereiro e 11 de março, disse Mary Doyle, diretora de comunicação da organização. O dispensário não é um site aprovado para venda de stands, acrescentou.

& # 8220; As regras de vendas de caminhada ou porta-a-porta estão em vigor para proteger Girl Scouts e suas famílias de receber citações para solicitação de cookies, & # 8221; Doyle disse em um comunicado.

A menina destaca na história da 10 Notícias foi dita andando, acompanhada por seu pai adulto, com seu carrinho rolando e ficou na calçada & # 8212; não publicado na porta do dispensário de maconha. Alison Bushan, uma porta-voz da Girl Scouts, San Diego, disse que isso não funciona tecnicamente, mas cai em uma área cinzenta.

As Girl Scouts só têm permissão para vender cookies nesses # 8220; walk-abouts & # 8221; Em torno de bairros, disse Bushan. A Urbn Leaf está em uma zona comercial perto da rodovia I-5.

A história atraiu a atenção nacional da mesma forma que outra garota fez quando vendeu mais de 100 caixas fora de um dispensário de maconha em San Francisco em 2014. Na época, Dana Allen, uma porta-voz das escoteiras do norte da Califórnia, disse o Los Angeles Times que o onus é sobre os pais, para tomar decisões sábias para suas meninas. & # 8221;

Most people on social media praised the strategy as genius because, as the logic goes, people who consume marijuana are likely to get hungry, or “get the munchies.”

Others questioned whether the Girl Scouts of USA would want to have their fundraising efforts associated with a drug that, to date, the federal government still considers an illegal drug.

For parents of other Girl Scouts who want to follow the entrepreneurial footsteps of this girl, Girl Scouts San Diego said everyone should consult its guide to selling cookies and follow the rules.

What do you think — was this a genius idea to sell Girl Scout cookies or does this strategy seem questionable?

Have some thoughts to share?

Join me in a conversation: Shoot me a private email with your thoughts or ideas on a different approach to this story. As always, you can also send us a tweet.

Girl Scouts warn parents not to force children to hug their relatives over the holidays.

Nov. 26, 2017, 10:00 AM 2,978.

Girl Scouts parade in New York. Daniel Goodman / Business Insider.

In light of various allegations of sexual misconduct by men in high profile positions around the country, The Girl Scouts ofВ the USA are warning parents to not force their children to hug relatives at family gatherings during the holidays. A psychologist highlighted the threat of predators and the positives of teaching girls about consent at an early age.

The Girl Scouts of the USA has issued a warning to parents asking them not to force their children to hug relatives at family gatherings over the holiday season.

вЂњThe notion of consent may seem very grown-up and like something that doesnвЂ™t pertain to children, вЂќ explains Girl ScoutsвЂ™ developmental psychologist Dr Andrea Bastiani Archibald in aВ post on the organizationвЂ™s website.

"But the lessons girls learn when theyвЂ™re young about setting physical boundaries and expecting them to be respected last a lifetime, and can influence how she feels about herself and her body as she gets older," Bastiani said.

The warning comes as allegations of sexual misconduct by men in high profile positions continue to emerge in America and around the world.

Dr Bastiani Archibald highlighted the threat of predators and the positives of teaching girls about consent at an early age.

" Sadly, we know that some adults prey on children, and teaching your daughter about consent early on can help her understand her rights, know when lines are being crossed, and when to go to you for help," Bastiani added.

The blog post also offered some pointers on how children can express вЂњappreciation, thankfulness and loveвЂќ without physical contact.

вЂњSaying how much sheвЂ™s missed someone or thank you with a smile, a high-five, or even an air kiss are all ways she can express herself, and itвЂ™s important that she knows she gets to choose which feels most comfortable to her, вЂќ it said.

Psychiatrist Dr Janet Taylor responded on В ABC News В by saying parents should be careful to not create вЂњa mass hysteria about physical contact with loved onesвЂќ.

вЂњAs parents, we have to use common sense and also realize that itвЂ™s never too early to start a conversation about good touch and bad touch, вЂќ said Taylor.

" But also we donвЂ™t want to overstep our boundaries so our children are not afraid of who they should not be afraid of," Taylor said.

The Girls ScoutsВ websiteВ says nearly two million girls are members while there are also 800,000 adult members.

This story was originally published by journal. ie.

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