Diversificação de estratégia no nível corporativo

Estratégias de Diversificação Corporativa.

Um dono de uma loja de animais que está começando um negócio de passear com cães é um exemplo de diversificação.

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Quanto mais antigo seu negócio ficar, mais difícil será aumentar a participação de mercado ou os lucros, especialmente se você estiver buscando um crescimento exponencial. Diversificar em novas áreas de negócios não só lhe dá a oportunidade de aumentar significativamente sua renda, mas também protege você no caso de seu negócio principal sofrer uma queda temporária ou de longo prazo. Analise as estratégias de diversificação com base em suas receitas potenciais e afete seu negócio principal para alcançá-las.

Diversificação.

Diversificação significa ramificar-se em novas oportunidades de negócios, não apenas expandindo seus negócios existentes. Por exemplo, se você tem um restaurante em uma cidade, abrir um segundo restaurante na próxima cidade é a expansão, não a diversificação. A adição de catering corporativo é um exemplo de diversificação. Oferecer aulas de culinária durante as manhãs, quando você não está aberto para o café da manhã, seria outro exemplo de diversificação.

Razões para Diversificação.

Antes de começar a planejar uma estratégia de diversificação, escreva os motivos pelos quais você está pensando em fazê-lo. Você pode ter um excesso de capital que não pode colocar no seu negócio existente com um retorno razoável sobre esse reinvestimento. Sua empresa pode ser muito dependente de um produto ou de um punhado de clientes, o que poderia ter consequências devastadoras se você vir uma nova concorrência ou um ou dois clientes deixarem você. Você pode ter criado relacionamentos comerciais ou uma base de clientes que facilitam a entrada em um novo mercado. Uma vez que você sabe exatamente por que está considerando diversificar, é possível observar melhor as vantagens e desvantagens específicas de fazê-lo.

Estratégias Relacionadas vs. Não Relacionadas.

Ao considerar a diversificação, decida se deseja permanecer em um negócio relacionado ou entrar em um mercado completamente diferente. Ficar dentro do seu mercado permite que você use seus contatos, marca e base de clientes, como uma babá que oferece serviços de cuidados pessoais. Entrar em um novo mercado, como uma pet sitter abrindo uma empresa de paisagismo, oferece mais proteção contra uma recessão em uma indústria específica. Mudar para um negócio relacionado pode prejudicar sua marca se o novo esforço falhar. Começar um negócio em uma área completamente nova geralmente exigirá mais tempo e dinheiro, já que você está começando do zero.

Diversificação de marca.

Em alguns casos, você pode diversificar com a venda do mesmo produto, ou de um produto similar, com um nome diferente. Uma loja de roupas femininas que acrescente roupas masculinas e infantis para tentar expandir seus negócios pode prejudicar sua marca entre as mulheres que procuram uma loja especializada em roupas femininas de alta qualidade. Abrir uma segunda loja com outro nome e vender roupas masculinas e infantis diversifica sua empresa. Outro exemplo de diversificação por marca seria uma loja de roupas femininas de luxo abrindo uma segunda loja de roupas femininas sob outro nome e vendendo roupas femininas acessíveis.

Considerações

Ao escolher estratégias de diversificação, examine sua base de clientes atual para determinar se você pode vender itens diferentes ou se pode adicionar novos clientes vendendo-os um produto semelhante a um preço diferente ou com um nome diferente. Analise seus fornecedores atuais, representantes de vendas e parceiros de distribuição para determinar se você pode usá-los para vender produtos diferentes, reduzindo seus custos de inicialização. Calcule os custos operacionais contínuos e enfatize sua administração de uma estratégia de diversificação e determine se você pode oferecer suporte a duas empresas ou linhas de produtos diferentes. Considere o impacto de uma linha de produtos competindo com a outra se você vender itens semelhantes.

Tipos de Estratégia Corporativa.

Administrar um negócio requer uma estratégia ponderada.

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A estratégia de nível corporativo se preocupa com as decisões estratégicas de uma empresa que afetam toda a organização. Desempenho financeiro, fusões e aquisições, gestão de recursos humanos e alocação de recursos são considerados parte da estratégia de nível corporativo. Existem três tipos de estratégia no nível corporativo que uma empresa pode empregar.

Estratégia de criação de valor.

Uma estratégia de criação de valor é aquela em que o negócio busca aprimorar seus concorrentes ao ganhar mais participação no mercado. Essas estratégias buscam agregar valor real e percebido aos produtos e serviços da empresa, explorando economias de escopo - os recursos e as capacidades do negócio que podem ser compartilhados em toda a organização para reduzir custos e aumentar a eficiência. Uma ideia-chave por trás da estratégia de criação de valor é a diversificação: oferecer mais produtos a mais consumidores dentro do mercado, numa tentativa de dominar toda a parte do mercado.

Estratégia Neutra de Valor.

Uma empresa pode empregar uma estratégia de valor neutro quando a organização não está tão preocupada em alocar recursos e mão de obra quanto em garantir seu lugar atual dentro do mercado. Em essência, a estratégia de valor neutro ajuda a reforçar o plano de operações do negócio. Iniciar a supervisão regulatória, criando sinergia entre departamentos, trabalhando para reduzir o risco e garantir um fluxo de caixa estável são abordagens neutras em relação ao valor.

Estratégia de Redução de Valor.

Às vezes, as empresas também se envolvem em estratégias de redução de valor. Isso acontece em um nível de toda a organização quando as partes interessadas ou os clientes percebem que o negócio está ficando muito grande para as suas calças ou que somente os executivos de alto nível estão se beneficiando da diversificação. Neste caso, a estratégia de redução de valor focaliza o mercado de negócios, ajuda a definir um alvo demográfico e coloca em prática mecanismos para evitar crescimento desnecessário ou prejudicial.

Decidindo sobre uma estratégia.

Embora às vezes seja evidente que tipo de estratégia de nível corporativo uma organização deve adotar, é menos claro em outros momentos, particularmente quando o mercado está instável ou a empresa não pode desperdiçar recursos experimentando novos produtos e serviços que podem não ser lucrativos. Perguntando-se algumas questões de nível estratégico podem ajudar na decisão: a minha empresa se sente ameaçada pelos concorrentes? Se assim for, a estratégia de criação de valor é a direção certa. O meu negócio precisa apertar seus recursos e monitorar suas finanças mais de perto? Concentre-se na estratégia de valor neutro. São apenas algumas pessoas selecionadas que se beneficiam do sucesso da organização? Considere a estratégia de redução de valor.

Referências (3)

Sobre o autor.

Jeremy Bradley trabalha nas áreas de consultoria educacional e administração de empresas. Ele possui um mestrado em Administração de Empresas.

Estratégia Corporativa.

Estratégia é a direção e o escopo de uma organização em um ambiente de negócios em mudança, através da configuração de seus recursos e competência, com vistas a atender às expectativas das partes interessadas.

Características da Estratégia.

Longo prazo na natureza: O plano pode ser feito em um curto espaço de tempo, mas o efeito ou impacto que ele tem na organização é a longo prazo ou no futuro previsível. A estratégia contém elementos de incerteza Direcionada para os objetivos da organização Dinâmica por natureza A estratégia é normalmente complexa A estratégia afeta toda a organização.

Existem basicamente três níveis diferentes onde a estratégia pode ser formulada, são eles:

Estratégia de nível corporativo Estratégia de nível corporativo Estratégia de nível funcional.

Hoje, estaríamos analisando as estratégias do nível corporativo, com os outros níveis de estratégia para vir em posts subsequentes. Espero que você goste.

Estratégia no nível corporativo: podemos simplesmente dizer que as estratégias no nível corporativo estão preocupadas com questões sobre qual negócio competir. A Estratégia Corporativa envolve a análise cuidadosa da seleção de empresas em que a empresa pode competir com sucesso. Estratégias corporativas afetam toda a organização e são considerado delicado no processo de planejamento estratégico.

Características da estratégia corporativa.

As estratégias de nível corporativo são formuladas pela alta administração com contribuições de gerenciamento de nível médio e gerenciamento de nível inferior no processo de formulação e elaboração de sub-estratégias. As decisões são complexas e afetam toda a organização. Ela se preocupa com a alocação e utilização eficientes de recursos escassos para a organização. Benefício da organização Estratégias de nível corporativo são mapeadas em torno da meta e dos objetivos de uma organização. Eles buscam traduzir essas metas e objetivos em realidade. Exemplos típicos de decisões tomadas são decisões sobre produtos e mercados.

Tipos de estratégia corporativa:

Os três principais tipos de estratégias corporativas são estratégias de crescimento, estratégias de estabilidade e redução de custos.

A estratégia de crescimento.

Como o nome indica, estratégias corporativas são aquelas estratégias de nível corporativo projetadas para alcançar o crescimento em métricas-chave, como vendas / receita, ativos totais, lucros, etc. Uma estratégia de crescimento poderia ser implementada expandindo as operações tanto global quanto localmente; Esta é uma estratégia de crescimento baseada em fatores internos que podem ser alcançados através de economias internas de escala. Além da ilustração das estratégias de crescimento interno acima, uma organização também pode crescer externamente por meio de fusões, aquisições e alianças estratégicas.

As duas estratégias básicas de crescimento são estratégias de concentração e estratégias de diversificação.

Estratégia de concentração: Isso é usado principalmente para linhas de produtos produtivas da empresa com potenciais reais de crescimento. A empresa concentra mais recursos na linha de produtos para aumentar sua participação na cadeia de valor do produto. Os dois principais tipos de estratégias de concentração são a estratégia de crescimento vertical e a estratégia de crescimento horizontal.

Estratégia de crescimento vertical: Como mencionado acima, ao utilizar essa estratégia, a empresa participa da cadeia de valor do produto assumindo o trabalho do fornecedor ou distribuidor. Se a empresa assume a função ou a função assumida anteriormente por um fornecedor, nós a chamamos de integração reversa, ao passo que ela é chamada integração à frente se uma empresa assume a função anteriormente fornecida por um distribuidor.

Estratégia de crescimento horizontal: O crescimento horizontal é alcançado pela expansão das operações para outras localizações geográficas ou pela expansão da gama de produtos ou serviços oferecidos no mercado existente. O crescimento horizontal resulta em integração horizontal que pode ser definida como o grau em que uma empresa aumenta a produção de bens ou serviços no mesmo ponto da cadeia de valor de uma indústria.

Estratégia de Diversificação.

Richard Rummelt, um guru de estratégia da UCLA Anderson School of Management, é da opinião de que as empresas pensam sobre as estratégias de diversificação quando o crescimento atingiu o seu pico e não há oportunidade para um maior crescimento nos negócios originais da empresa. Qual é então essa estratégia de diversificação de que falamos? Uma empresa é diversificada quando está em duas ou mais linhas de negócios operando em ambientes de mercado distintos e diversos.

Dois tipos básicos de estratégias de diversificação são concêntricos e conglomerados.

Diversificação concêntrica: isso também é chamado de diversificação relacionada. Envolve a diversificação de uma empresa em uma indústria relacionada. Essa estratégia é particularmente útil para empresas em posição de liderança, pois a empresa tenta garantir o encaixe estratégico em uma nova indústria, na qual o conhecimento do produto, a capacidade de fabricação e as habilidades de marketing usadas de maneira tão eficiente na indústria original podem ser usados ​​da mesma maneira. indústria está diversificando em.

Diversificação do Conglomerado: Isso também é chamado de diversificação não relacionada; envolve a diversificação de uma empresa em um setor não relacionado ao setor atual. Este tipo de estratégia de diversificação é frequentemente utilizado por empresas em indústrias saturadas que se acredita serem pouco atraentes e sem o conhecimento ou habilidade que poderiam transferir para produtos ou serviços relacionados em outras indústrias.

Estratégia de Estabilidade.

As estratégias de estabilidade são utilizadas principalmente por organizações de sucesso que operam em um ambiente razoavelmente previsível. Envolve manter a estratégia atual que trouxe sucesso com pouca ou nenhuma mudança. Existem três tipos básicos de estratégias de estabilidade, são eles:

Nenhuma mudança Estratégia: Quando uma empresa adota essa estratégia, isso indica que a empresa está muito feliz com as operações atuais e gostaria de continuar com a estratégia atual. Essa estratégia é utilizada por empresas que estão “confortáveis” com sua posição competitiva em seu setor e vê pouca ou nenhuma oportunidade de crescimento dentro do setor.

Estratégia de lucro: Ao usar essa estratégia, a empresa tenta sustentar sua lucratividade por meios artificiais, que podem incluir redução agressiva de custos e aumento dos preços de venda, venda de investimentos ou ativos e remoção de negócios não essenciais. A estratégia de lucro é útil em duas instâncias: Para ajudar uma empresa em tempos difíceis ou dificuldade temporária; e Aumentar artificialmente o valor de uma empresa no caso de uma Oferta Pública Inicial (IPO)

Pausa / Continuar com cautela Estratégia: Essa estratégia é usada para testar as águas antes de continuar com uma estratégia completa. Pode ser uma estratégia intermediária antes de prosseguir com uma estratégia de crescimento ou estratégia de contenção. A estratégia de pausa ou prosseguir com cautela é vista como uma estratégia temporária a ser utilizada até que o ambiente se torne mais hospitaleiro ou consolide recursos após um rápido crescimento prolongado.

Estratégias de Contenção.

Estratégias de contenção são perseguidas quando as linhas de produtos de uma empresa apresentam desempenho insatisfatório como resultado de se encontrarem em uma posição competitiva fraca ou de um declínio geral na indústria ou nos mercados. A estratégia busca melhorar o desempenho da empresa, eliminando a fraqueza de puxar a empresa de volta. Exemplos de estratégias de contenção são:

Estratégia de recuperação: Esta estratégia é adotada com o propósito de reverter o processo de declínio. Essa estratégia enfatiza a eficiência operacional e é mais apropriada no início do declínio do que no estágio crítico do declínio.

Estratégia de Desinvestimento: O desinvestimento também conhecido como desinvestimento é a venda de ativos para os diferentes objetivos que uma empresa procura atingir. Essa estratégia envolve o corte de unidades, divisões ou Unidades de Negócios Estratégicos (“SBU”) deficitárias.

Estratégia de Liquidação: Estratégia de liquidação é considerada uma estratégia de último recurso, é adotada pela empresa quando todos os seus esforços para levar a empresa à lucratividade são fúteis. A empresa opta por abandonar totalmente todas as atividades, vender seus ativos e fechar até o fechamento final do negócio.

Estratégia de nível corporativo.

encabeça outras estratégias.

Estratégia de nível corporativo define o futuro da organização como um todo. Falamos de estratégia no nível corporativo para distingui-la de outros tipos de planejamento.

Estratégia de Grupo.

Uma organização tem várias partes. Em alguns casos, partes da empresa poderiam operar como entidades viáveis ​​por conta própria. Estes incluem conglomerados empresariais, entidades multi-divisionais e multinacionais.

Nota - Por que 'estratégia de nível corporativo'? Para distingui-lo de outras coisas chamadas de "estratégicas". A palavra estratégia adquiriu uma espécie de aura. Muitas pessoas querem usá-lo. Isto é, independentemente de algo ter um efeito importante no desempenho organizacional. Então, vemos planos estratégicos para cada nível, parte e função na organização.

A cooperação entre várias unidades ajuda na execução bem-sucedida da estratégia corporativa.

É útil distinguir os vários níveis de estratégia.

Estratégia corporativa e outros níveis de planejamento.

Esta tabela mostra o local do planejamento estratégico entre outros planos.

Outras palavras para 'unidade de negócios', incluem unidade de negócios estratégica ou divisão.

Observe que, quando dizemos unidade de negócios, ela também pode, entre outras designações, ser conhecida como estratégia de unidade de negócios estratégica ou estratégia divisional. Além disso, a estratégia funcional pode se aplicar a processos entre divisões ou multifuncionais, ou grandes projetos. Confuso não é isso!

Decisões na estratégia de nível corporativo.

Estratégias de nível corporativo apresentam o "quadro geral" da organização. Isso pode incluir decidir em quais mercados de produtos ou serviços competir. Eles podem definir os limites geográficos das operações da organização.

Estratégias de nível de negócios.

As estratégias de nível de negócios se concentram no desempenho da unidade de negócios. A estratégia corporativa se concentra em uma gama de negócios. É como uma estratégia para gerenciar uma carteira de investimentos.

Gerenciando as atividades da unidade para adequar-se às estratégias do nível corporativo. Isso às vezes inclui cooperação com outras unidades de negócios para alcançar a "sinergia estratégica".

Desenvolver capacidades, recursos e vantagens competitivas distintas em cada unidade.

Identificar oportunidades de produtos ou serviços de mercado e desenvolver estratégias para o sucesso de cada um.

Monitorando o ambiente relevante do setor de negócios & # xa0;

As preocupações das estratégias de nível de negócios incluem -

combinando suas operações com os objetivos da empresa maior.

estando entre os melhores desempenhos em sua indústria.

Para saber mais sobre como a estratégia de nível corporativo relacionada a importantes reestruturações de negócios, como fusões, verifique este link -

Estratégias de nível funcional.

Entre outras coisas, áreas funcionais incluem -

desenvolvimento ou design de produtos ou serviços marketing e vendas finanças recursos humanos produção pesquisa e desenvolvimento físico e tecnologia da informação infra-estrutura.

Cada função contribui para as estratégias individuais da unidade de negócios e para a estratégia corporativa.

Estratégias funcionais lidam com esses assuntos -

Implantação eficiente de especialistas dentro da área funcional. Integração de atividades dentro da área funcional, e com outras funções Eficiente e eficaz, vinculando estratégias funcionais com estratégias de negócios e a estratégia de nível corporativo. •.

Ajuda não está longe.

O planejamento estratégico para uma estrutura de grupo pode ser mais complexo do que para uma única entidade. Vale a pena ter um facilitador para orientar o processo. Alguém de fora pode ver e dizer coisas que os internos não se sentem capazes de discutir.

Recursos Úteis.

Gostaria de saber mais sobre como a estratégia da matriz pode agregar valor? & # Xa0; Confira o Parenting Advantage Model.

A prática organizacional do Boston Consulting Group fez uma pesquisa sobre como a matriz corporativa pode criar valor. Eles apresentaram suas descobertas no relatório First Do No Harm: Como ser um bom pai corporativo.

A diferença entre estratégia corporativa e estratégia de negócios.

As empresas diversificadas podem obter vantagem competitiva no nível corporativo ou comercial.

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Uma estratégia de negócios ajuda uma pequena empresa a se destacar no mercado, enquanto as estratégias corporativas ajudam a planejar a diversificação.

Uma pequena empresa que opera em um único setor deve desenvolver e explorar uma vantagem competitiva para ser lucrativa. Você pode obter vantagem competitiva superando sua concorrência em algum aspecto do negócio para produzir seus produtos ou serviços a um custo menor. Os proprietários também podem demonstrar a superioridade de seus produtos para vendê-los a um prêmio.

Estratégia de negócio.

As decisões que uma empresa toma a caminho de criar, manter e usar suas vantagens competitivas são estratégias de nível de negócios. Depois de avaliar a linha de produtos, o mercado-alvo e a concorrência da empresa, o proprietário de uma pequena empresa pode identificar melhor onde está sua vantagem competitiva.

Uma empresa de doces gourmet, por exemplo, pode achar que não pode competir em preço; grandes corporações freqüentemente desfrutam de economias de escala que mantêm os custos baixos. Em vez disso, a pequena empresa escolheria uma estratégia de diferenciação, enfatizando a frescura, os ingredientes de qualidade ou algum outro atributo que os consumidores valorizariam o suficiente para pagar mais. A estratégia de negócios afetará as decisões funcionais da pequena empresa, como a seleção de suas promoções e canais de distribuição.

Estratégia corporativa.

Quando uma empresa identifica oportunidades fora de sua indústria original, pode contemplar a diversificação. Quando empresas adicionais se tornam parte da empresa, o pequeno empresário deve considerar a estratégia em nível corporativo. Para ser eficaz, a empresa deve contribuir para a eficiência, rentabilidade e vantagem competitiva de cada unidade de negócio. O fabricante de doces gourmet pode decidir entrar no negócio de frutas secas, por exemplo. Essa decisão corporativa só é sólida se a empresa-mãe puder ampliar e desenvolver uma vantagem competitiva - por exemplo, economia de escopo, gerenciamento integrado ou aquisição - em ambos os negócios.

Por exemplo, o proprietário pode determinar que seu sistema de distribuição de doces por correspondência é perfeitamente adequado para o negócio de frutas secas e que a pesquisa do cliente indica que os clientes existentes comprarão itens de ambas as empresas. Ou ela pode negociar descontos por volume para passas, cranberries secas e cerejas secas que ela usará em ambos os negócios.

Diversificação.

Muitas vezes, as decisões de estratégia corporativa mais importantes são se diversificar e, em caso afirmativo, como? Quaisquer novos produtos ou serviços devem oferecer retornos potencialmente lucrativos, não devem apresentar um custo de entrada excessivamente alto e devem dar à empresa uma vantagem estratégica. Se um negócio em uma nova indústria atende a essas qualificações, a empresa pode aumentar os lucros executando uma estratégia de diversificação.

Juntar as peças.

Estratégias corporativas e de negócios trabalham juntas e se influenciam mutuamente em um esforço para tornar as unidades de negócios e a corporação bem-sucedidas. Pequenas empresas envolvidas em um único setor já tomaram a única decisão estratégica de nível corporativo que possuem - qual indústria aderir. As pequenas empresas que contemplam a diversificação, por outro lado, enfrentam uma série de decisões adicionais de estratégia corporativa, bem como decisões em nível de negócios para a nova unidade de negócios, caso decida diversificar.

A decisão corporativa de nossa empresa de doces foi entrar no mercado de confeitos. Suas decisões de negócios foram baseadas em como competir, o que por sua vez influencia suas estratégias operacionais de distribuição, fabricação, promoção, preço, etc. Quando ela diversifica, a adição de outra unidade exige decisões em nível de negócios para a nova unidade. Mas também pode ser necessário repensar a estratégia de negócios da operação de fabricação de doces original.

Blog do CG-Wufverines.

Lutar contra os comunistas e discutir a estratégia e ética empresarial desde 2010.

Estratégia Corporativa - Criando Valor Através da Diversificação.

“As habilidades que resultam na identificação ou desenvolvimento de uma oportunidade não são as mesmas que as necessárias para lucrar ou 'explorar' a oportunidade.” (Harreld, O'Reilly III, & Tushman, 2007)

CEO, Berkeley Research Group.

A estratégia em nível corporativo se concentra em duas questões-chave, mas relacionadas: em que empresas a corporação deve competir e como a corporação pode gerenciá-las de maneira sinérgica para maximizar o valor (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2010). A diversificação é fundamental para determinar em quais empresas se envolver, se estão relacionadas por meio de sua capacidade de alavancar competências essenciais e atividades compartilhadas para entrar em um negócio diferente ou não relacionado. As empresas podem obter sinergia na diversificação, alavancando competências essenciais, compartilhando atividades, reunindo poder de negociação, integração vertical, criação de filhos e reestruturação. Duas formas comuns de alcançar a diversificação são por meio de fusões e aquisições.

Dess, Lumpkin e Eisner explicam bem quando comparam as principais competências com uma árvore. Enquanto o tronco e os membros representam os principais produtos de uma empresa e as folhas e flores representam produtos finais, as principais competências são as raízes da árvore. As raízes fornecem o alimento para o núcleo e os produtos finais, mas não são facilmente visíveis quando se olha para a árvore como um todo. No entanto, as competências raízes / núcleo são a cola que mantém o negócio unido. Para que as competências essenciais criem valor para o negócio, ele deve atender a três critérios:

A competência principal deve aumentar a vantagem competitiva da empresa, criando valor para o cliente. Os diferentes negócios dentro da corporação devem ser similares de pelo menos uma maneira relacionada às competências essenciais. As competências centrais devem ser difíceis de replicar ou imitar pelos concorrentes.

A Siemens é um exemplo de uma empresa que encontrou sua principal competência na compreensão de elétrons. Empresa que construiu as primeiras linhas telegráficas de longa distância da Europa, cresceu para encontrar usos para elétrons em diferentes setores: setor da indústria (iluminação, automação, integração de sistemas), setor de energia (geração e transmissão de energia) e setor de saúde / dispositivos de diagnóstico) (Raghavan, 2009).

Além das competências essenciais, as corporações também podem obter sinergia entre suas unidades de negócios compartilhando atividades. Exemplos de atividades compartilhadas são instalações, canais de distribuição e forças de vendas. Normalmente, os benefícios para tal decisão seriam a redução de custos, bem como o aumento da receita e da diferenciação. No entanto, o texto de Dess, Lumpkin e Eisner adverte que esses gerentes devem ser cautelosos ao considerar atividades compartilhadas. O exemplo dado está relacionado aos carros e às percepções dos clientes sobre a qualidade e o prestígio da montadora da Mercedes, porque eles sentem que componentes e processos de produção comuns estavam sendo usados ​​em duas divisões de automóveis (Mercedes e Chrysler).

Outra maneira de criar valor através da diversificação é através do poder de mercado. Os gerentes podem alavancar o poder de mercado por meio do poder de negociação combinado, bem como da integração vertical. As empresas que se beneficiam de ter uma empresa controladora forte podem usá-lo para fortalecer uma posição de barganha com fornecedores e clientes. Eles também podem usar o orçamento da empresa controladora para ajudar a financiar projetos adicionais ou campanhas publicitárias com os parceiros de negócios recém-adquiridos. A integração vertical tornou-se uma forma de expandir uma empresa, integrando a cadeia de fornecimento de maneira anterior e posterior. A Shaw Industries integrou com sucesso tanto para frente quanto para trás, adquirindo instalações de fabricação de fibra nos EUA para uso interno e vendas para outras manufaturas, bem como para varejistas que vendem seus produtos (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2010).

Há uma série de benefícios e riscos associados à integração vertical. Alguns dos benefícios são que as empresas podem garantir o fornecimento de matérias-primas ou canais de distribuição que podem ter custos flutuantes ao longo do tempo, processos administrativos e de aquisição são simplificados quando as empresas não precisam trabalhar com tantos fornecedores ou distribuidores, assim como as empresas podem obter acesso a novas oportunidades e tecnologias de negócios. Os riscos são os custos associados a despesas gerais, despesas e administração e uma perda de flexibilidade devido ao grande investimento feito em atividades de integração vertical. Dess, Lumpkin e Eisner (2010, p. 207 & # 8211; 208) sugerem cinco questões-chave a considerar ao tomar decisões de integração vertical:

A empresa está satisfeita com a qualidade do valor que seus atuais fornecedores / distribuidores estão fornecendo? Suas atividades na cadeia de valor da indústria que atualmente estão sendo terceirizadas podem ser uma fonte viável de lucros futuros? Existe um alto nível de estabilidade da indústria na demanda por produtos da organização? A empresa possui as competências necessárias para executar as estratégias de integração vertical? A iniciativa de integração vertical terá potenciais impactos negativos nos stakeholders da empresa?

Simonet (2007) argumenta que a indústria farmacêutica tentou tirar proveito da integração vertical a jusante, a fim de facilitar o acesso ao conhecimento e à informação sobre clientes e médicos, o que pode levar a pesquisas mais objetivas no futuro e um forte posicionamento futuro no mercado. . Ele também argumenta que a integração vertical a jusante na indústria farmacêutica levará as empresas participantes a adquirir uma vantagem competitiva por meio do acesso mais fácil e antecipado a seus mercados-alvo, como as HMOs. Como Porter afirma (2008), uma fonte de uma barreira à entrada é o acesso desigual aos canais de distribuição. Por meio da integração vertical a jusante, as empresas farmacêuticas estão dificultando a entrada de novos competidores na indústria, controlando alguns dos canais de distribuição.

Com diversificação não relacionada, os benefícios são obtidos de relacionamentos verticais ou hierárquicos. Os relacionamentos verticais criam sinergia por meio da interação do escritório corporativo com as unidades de negócios individuais. Normalmente, as fontes dessa sinergia vêm da criação de filhos e da reestruturação (ativo, capital e gerenciamento), bem como quando os gerentes veem a empresa como um portfólio de negócios e alocam recursos para capitalizar as metas corporativas, bem como o crescimento e o fluxo de caixa. .

Uma ferramenta de gerenciamento de portfólio comumente usada é a matriz de portfólio criada pelo The Boston Consulting Group. Essa matriz usa uma grade dois a dois para criar quatro quadrantes, cada um significando uma implicação diferente para as unidades de negócios estratégicas. Os quatro quadrantes são: estrelas, pontos de interrogação, vacas em dinheiro e cães. O objetivo de usar abordagens de estratégia de portfólio é criar valor para o acionista por meio da compreensão do negócio e da posição do negócio, a fim de alocar melhor os recursos. No entanto, como com todas as estratégias, existem limitações. A matriz de portfólio analisa apenas as unidades de negócios estratégicas em duas dimensões. Isso pode causar problemas futuros se os gerentes confiarem demais na representação gráfica e se aterem apenas a regras rígidas referentes à alocação de recursos. Enquanto Eisenhardt e Sull (2001) acreditam que um negócio pode se beneficiar de regras simples, eles explicaram que algumas estratégias se tornam obsoletas. Os gerentes, se usarem a matriz de portfólio, precisarão rever suas regras de alocação para garantir que não prejudiquem a produtividade futura.

Algumas corporações também podem optar por diversificar por meio de alianças estratégicas e joint ventures. Essas estratégias são vantajosas para entrar em novos mercados, reduzindo custos ao longo da cadeia de valor e desenvolvendo novas tecnologias (Dess, Lumpkin & Eisner, 2010). Mas os gerentes devem ser cautelosos. Existem numerosos estudos que demonstraram que a maioria das alianças falham - demonstrando que não atingiram as metas das empresas controladoras ou que fornecem benefícios estratégicos. (Kale & amp; Singh, 2009). Alianças e joint ventures dependem fortemente de comunicação e confiança entre parceiros, bem como ambas as partes sentem que a parceria é uma situação ganha-ganha. Kale e Singh (2009) afirmam que o sucesso de uma única aliança depende de fatores-chave que ocorrem em diferentes estágios de evolução da aliança: a fase de formação, a fase de projeto e a fase de pós-formação. Durante a fase de formação, os principais impulsionadores são que os parceiros devem ser complementares, comprometidos e compatíveis. Durante a fase de concepção, os principais impulsionadores são a participação acionária para determinar retornos de ações e supervisão hierárquica, disposições contratuais para determinar direitos, proteção de PI, obrigações e governança de alianças. Os principais impulsionadores da pós-formação estão gerenciando a coordenação entre os parceiros e desenvolvendo a confiança. Um exemplo atual criado por Dess, Lumpkin e Eisner (2010) de uma aliança estratégica é entre a Kraft Foods e Gary Schwartzberg. O produto, agora chamado de Bagel-Fuls, incorpora o Queijo Creme à Filadélfia da Kraft Foods, com a ideia de café da manhã bagel de Schwartzberg de bagels recheados com cream cheese. Embora a Kraft tivesse trabalhado originalmente em uma ideia semelhante, eles não tinham a especialidade de fabricação de bagels que a Schwartzberg era capaz de oferecer, bem como seu processo patenteado para encapsular o cream cheese no bagel sem que ele escapasse durante o processo de cozimento. Portanto, uma aliança estratégica foi formada e o produto está sendo vendido atualmente em supermercados.

Finalmente, os gerentes podem optar por diversificar por meio de fusões e aquisições. Muitas empresas acham essa estratégia útil especialmente porque o mercado e a tecnologia mudam tão rapidamente. As fusões podem permitir que as empresas obtenham recursos valiosos para ajudar sua organização a expandir seus próprios produtos e serviços. Alguns gerentes podem optar por usar as atividades da M & A para consolidar o mercado e pressionar outras empresas a se fundirem. Os gerentes também podem usar as atividades de M & A para entrar em novos mercados e aumentar seu poder de mercado. As limitações das atividades de M & A incluem o preço premium quase necessário para pagar por uma aquisição, empresas concorrentes que copiam sinergias ou questões culturais que podem afetar a lucratividade futura.

Os gerentes devem agir no melhor interesse de seus acionistas. No entanto, isso nem sempre é o caso no mundo real dos negócios. Muitos motivos gerenciais podem corroer a criação de valor quando os gerentes começam a agir de acordo com seus próprios interesses e não com os interesses dos acionistas. Uma maneira pela qual o valor pode ser erodido é quando os gerentes aumentam sua corporação apenas pelo crescimento, tornando-se cegos pelo prestígio, em vez de analisar se é ou não benéfico para a empresa ou para os acionistas. Os principais exemplos podem ser vistos através dos colapsos éticos na Enron e na WorldCom. Os gerentes também devem estar cientes das táticas antitaqueridas, como greenmail, pára-quedas dourados e pílulas venenosas que geralmente ocorrem durante aquisições hostis quando as ações de uma empresa se tornam subvalorizadas e garantem que estão agindo com ética e dentro da lei.

O Greenmail, um giro no termo chantagem, começou quando os sindicatos começaram a organizar de cima para baixo para incentivar um contrato de pré-contratação que permitisse aos sindicatos representantes dos sindicatos, alavancando leis ambientais que poderiam retardar ou impedir as operações. O greenmail tem sido visto na indústria da construção civil e atualmente é um problema com contratos de construção federais sob o governo Obama, com algumas pessoas acreditando ser antiético enquanto outros acreditam que os fins justificam os meios (Birenbaum & amp; Friedenberg, 2010).

Uma empresa que integrou muitas estratégias corporativas é a IBM, referenciada em um artigo escrito por Harreld, O'Reilly III e Tushman (2007). Em meados dos anos 90, a IBM começou a perceber que a estratégia atual não estava funcionando - principalmente devido ao fato de que eles não sabiam como implementar estratégias de forma adequada. O novo CEO viu que haveria uma necessidade futura de atender melhor o cliente. Portanto, as empresas precisarão integrar melhor sua organização às necessidades dos clientes, para que possam solucionar melhor os problemas dos clientes. Eles entenderam a importância das competências essenciais e usaram o que tinham atualmente para criar o ângulo de foco do cliente. Eles assumiram uma posição estratégica que se concentra primeiro nas necessidades do cliente e na remoção das barreiras necessárias para ajudá-los. Vencer a concorrência é uma preocupação secundária.

No entanto, o artigo trouxe alguns pontos que o livro escrito por Dess, Lumpkin e Eisner (2010) não mencionou em seu capítulo sobre estratégia corporativa. Primeiro, o livro didático não aprofundou o papel que a equipe gerencial desempenha na formação e execução de estratégias. O manual também deve dedicar mais tempo às implicações e desafios da cultura com fusões e aquisições, bem como alinhamentos estratégicos. Embora seja brevemente mencionado (página 218), muito mais poderia ser dito sobre a mistura cultural, especialmente com o número de empresas que fazem negócios globalmente. Outra área sugerida para melhoria é a informação e ênfase na cooperação interdepartamental. Não é suficiente ter uma estratégia. Ele precisará ser implementado e implementado por pessoas de diferentes departamentos. Especificamente, mais informações sobre como coletar informações sobre o mercado para o posicionamento da empresa deveriam ter sido mencionadas. Finalmente, o texto precisava dar passos mais concretos. Não basta apenas entender os componentes da estratégia corporativa. Os gerentes precisarão saber quais são os passos específicos que precisam tomar para colocar a empresa no caminho certo.

Este livro é uma excelente referência para futuros alunos do MBA 580, mas não deve ser usado exclusivamente, pelas razões mencionadas acima. O livro é bem escrito e fornece amplos exemplos do mundo real de empresas que implementam estratégias. Os destaques da estratégia destacaram as empresas e o que elas estavam fazendo em relação à estratégia corporativa, fornecendo à nossa equipe uma base sólida sobre os fundamentos explicados durante o capítulo. No entanto, como mencionado no parágrafo anterior, o livro não é completo. Complementado com artigos de periódicos e resumos de notícias, este livro pode ser uma excelente ferramenta para entender os fundamentos da estratégia corporativa.

Birenbaum, C., & amp; Friedenberg, N. (2010). A evolução do greenmail sindical de construção: Legal e.

desenvolvimentos políticos, consequências adversas e dicas de combate. Revista de Direito de Relações com Funcionários, 47 (35), 46 - 60.

Dess, G., Lumpkin, G, & amp; Eisner, A. (2010). Gestão estratégica: Criando vantagens competitivas.

Nova Iorque, NY: McGraw-Hill / Irwin.

Eisenhardt, K. & amp; Sull, D. (2001). Estratégia como regras simples. Harvard Business Review, 79 (1), 106 - 116.

Harreld, J., O'Reilly III, C., & amp; Tushman, M. (2007). Capabilitite dinâmica na IBM: Direcionando a estratégia para.

açao. California Management Review, 49 (4), 21 - 43.

Kale, P. & amp; Singh, H. (2009). Gerenciando alianças estratégicas: o que sabemos agora e onde?

nós vamos daqui? Academy of Management Perspectives, 23 (3), 45 - 62.

Porter, M. (2008). As cinco forças competitivas que moldam a estratégia. Harvard Business Review, 86 (1), 78.

Raghavan, A. (2009). Hora de entregar as mercadorias. Revista Forbes. Retirado da World Wide Web em.

Simonet, D. (2007). As estratégias de integração vertical na indústria farmacêutica americana e.

a busca pelo poder de mercado. Concorrência & amp; Alterar 11 (1), 19 - 38.