3m estratégia de diversificação de negócios

Quatro Segredos para as Estratégias de Desenvolvimento de Negócios da 3M.
A 3M é há muito tempo líder de grandes estratégias de desenvolvimento de negócios, e suas atividades recentes apenas reforçaram o quanto penso dessa empresa. As pessoas que criticam essa empresa por serem conservadoras demais não entendem o quão agressivas elas realmente são.
A 3M é rentável, ano após ano. Eles faturaram US $ 29,6 bilhões em vendas em 2011. Eles são globais e buscam constantemente a inovação.
Então, por que as pessoas são tão críticas a elas? Os investidores temem que sejam uma outra Kodak em formação? Ou as pessoas só querem algo sexy como um algoritmo secreto ou uma cultura de capuz?
Eu não sei e, para ser sincera, não me importo. Se você está procurando uma empresa industrial inovadora, desafio você a encontrar alguém que se compare à 3M.
E o que é incrível sobre o segredo deles para o sucesso não é segredo. É o que eles vêm fazendo consistentemente, ano após ano. Aqui estão quatro estratégias de desenvolvimento de negócios não tão secretas que surgem em mim e como a 3M as coloca em ação.
Eles se certificam de que estão abertos a coisas novas. Em recente coletiva de imprensa, o CEO George Buckley, de saída, observou que a porcentagem das vendas da 3M geradas por produtos com menos de 5 anos era de 21%. Agora são 32%. “Inovação está inquestionavelmente de volta à 3M”, disse ele. A inovação é fácil quando você está no modo de inicialização. Mas quando você é uma grande empresa, é preciso disciplina e foco estratégico. 3M conseguiu. Eles são globais e não estamos falando apenas de mercados. Veja as pessoas que trabalham na 3M. O novo CEO Inge G. Thulin é da Suécia e viaja “70% do tempo”. 80% dos executivos da empresa nasceram fora dos EUA. No entanto, com todo o talento nascido no exterior, seu foco não é apenas nas pessoas que vêm do exterior. "Nem sempre é importante ter nascido em uma determinada parte do mundo para entender os negócios lá." Eles são globais e não estamos falando apenas de talentos. Sim, eles têm pessoal de todo o mundo, mas, mais importante, estão investindo em mercados de todo o mundo. Aproximadamente dois terços dos lucros da empresa vêm do exterior. Essa é uma figura impressionante, mas também é uma declaração sobre a realidade do nosso mundo: se você não está pensando globalmente em alguma capacidade, está perdendo uma grande oportunidade. Eles se movem rapidamente através de M & amp; A 3M anunciou recentemente uma incursão no desenvolvimento de equipamentos para combustível de gás natural, obviamente não uma área de especialização central. Quando eles vêem inovação ou oportunidade, eles a perseguem agressivamente com um M & amp; A. Recentemente, George Buckley elevou seu modelo de desenvolvimento de aquisições de 3% para 4% das receitas.
Por que eu bato o tambor sobre a 3M? Não sou corretor da bolsa, embora haja muitos na comunidade de investimentos que gostam dessa empresa.
Não, eu gosto da 3M porque o segredo deles para ficar na liderança é que realmente não há segredo. Há apenas vontade, determinação e foco.
Eu adoro analisar o melhor dos melhores. Você consegue pensar em alguma outra empresa comparável à 3M nesse quesito?

Estratégia de diversificação de negócios de 3 milhões
3M: Impressionante portfólio de produtos e diversificação, mas olhe em outros lugares para o potencial de alto nível.
Pode. 7, 2012 5:16 AM • mmm.
A 3M (NYSE: MMM) é uma das maiores empresas do mundo com um valor de mercado de mais de US $ 61 bilhões. Os produtos da empresa abrangem desde o setor industrial até o transporte para os setores de saúde. Tem a diversidade que muitos investidores buscam em seus investimentos e portfólio de produtos que consiste em inúmeros produtos que comprovadamente apresentam estabilidade em todos os ciclos econômicos. Agora, no entanto, a ação é praticamente valorizada, já que todas as métricas sugerem que a ação é bastante valorizada. Abaixo, veja detalhadamente as métricas de avaliação e o gráfico de ações.
Avaliação: as métricas de avaliação de 5 anos da 3M sugerem que a ação é.

3M: CULTIVANDO A COMPETÊNCIA DO NÚCLEO.
INTRODUÇÃO.
A 3M Company, antiga Minnesota Mining and Manufacturing Company até 2002 [1], é uma empresa multinacional de vários setores com sede em Maplewood, Minnesota, EUA. Trata-se de milhares de diferentes produtos baseados na ciência. [2]
A 3M foi fundada em 1902 com a intenção de minerar um depósito mineral para abrasivos de rebolo. A empresa logo começou a se concentrar na fabricação de lixas, e no início da década de 1920 inventaram a lixa impermeável. Em 1925, um assistente de laboratório chamado Richard G. Drew inventou fita adesiva [3].
Quando W. James McNerney assumiu o cargo de CEO em 2001, ele imediatamente estabeleceu uma agenda de análise da estrutura organizacional da empresa. Por ser um estranho entrando no cargo, ele podia ver as coisas em perspectiva que outros que estiveram na empresa por muito tempo não puderam. Ele iniciou o programa de redução de custos Seis Sigma, decidido pela 3M Accelerate que favoreceu melhor desenvolvimento para uma penetração mais rápida no mercado e reformou a pesquisa e o desenvolvimento para se tornar mais concentrada. [4]
A 3M está atualmente organizada em seis unidades de negócios; Consumidor e Escritório, Display e Gráficos, Eletro e Comunicações, Assistência Médica, Industrial e Transporte, e Serviços de Segurança, Proteção e Proteção. [5] Essa diversidade é algo única no mercado global de hoje.
Peng descreve esse tipo de empresa como um conglomerado distante, porque busca tanto uma diversificação não relacionada ao produto quanto uma extensa diversificação geográfica, ou como um replicador multinacional, porque os produtos da 3M são relacionados por meio dos departamentos de pesquisa e desenvolvimento. 6] A descrição correta é provavelmente encontrada em algum lugar no meio.
Os produtos da empresa são vendidos através de inúmeros canais de distribuição, incluindo diretamente aos usuários e por meio de inúmeros atacadistas, varejistas, intermediários, distribuidores e revendedores em diversos setores em muitos países do mundo. [7]
A 3M também é bastante especial por ter apenas uma pequena porcentagem de sua força de trabalho não sendo cidadãos locais. Dos mais de 75.000 funcionários em todo o mundo, menos de 300 não residem em seus países de origem. [8]
DEFINIR A COMPETÊNCIA CENTRAL.
A competência essencial fundamental estava na aplicação de revestimentos em suportes. A 3M, desde então, estendeu esse conhecimento em vários mercados.
Sua força reside na solução e entrega de soluções para fabricantes de equipamentos originais e clientes de canal de massa. Sua capacidade de tecnologia e processo estava no centro de seu modelo de negócios exclusivo. Essa força incluiu tecnologias como adesivos, ciência de materiais, gerenciamento de luz, microtransposição e materiais não tecidos e sua capacidade não apenas de desenvolver produtos exclusivos, mas também de fabricá-los de maneira eficiente e consistente em todo o mundo. Ao compartilhar tecnologias, fabricação, operações, marcas e outros recursos em seus negócios, aumentou a velocidade e a eficiência. A amplitude de tecnologias da 3M, juntamente com sua capacidade de combiná-las para criar um fluxo constante de produtos, é o que a tornou única.
A força da 3M ao longo dos anos tem sido sua cultura de inovação. Suas muitas instalações de pesquisa e orçamento maciço de pesquisa e desenvolvimento, combinados com sua capacidade de fabricar esses produtos inovadores de forma eficiente e consistente em uma base global, levaram ao longo dos anos milhares de sucessos comerciais, como Post-it Notes, Scotch-Brite e Scotch Tape. A 3M realmente usou seu tamanho de maneira eficiente com um incrível compartilhamento de tecnologia intersegment através dos diferentes segmentos e mercados. A diversidade entre indústrias e regiões também permitiu que a empresa se protegesse contra as flutuações da demanda nos segmentos e regiões da indústria.
Você poderia dizer que a 3M ao longo dos anos usou uma estratégia de inovação empreendedora. Uma estratégia de inovação é uma forma especializada de estratégia de diferenciação. Isso permite uma base potencialmente mais sustentável para a vantagem competitiva. As empresas que primeiro introduzirem novos bens provavelmente ganharão lucros de monopólio. A inovação deve ser considerada de forma ampla. Não são apenas inovações tecnológicas inovadoras. Uma nova maneira de fazer negócios, reproduzindo produtos existentes, mas combinando-os para criar um novo produto, também é inovações. [9]
DEFINIÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA.
Durante a Segunda Guerra Mundial, a 3M cresceu, encontrando e compreendendo os mercados que ninguém mais tinha e criou um nicho para preencher esses mercados, em vez de se concentrar, como muitos outros, no fornecimento militar. Hoje, o slogan da 3M diz: Soluções inovadoras e práticas de uma empresa de tecnologia diversificada. [10]. Isso dá uma compreensão de como a empresa se vê.
Hoje, a vantagem competitiva existe principalmente para a 3M e seus produtos, e sua força reside, como diz o slogan, nas soluções. Mas é possível questionar a vantagem e discutir se há áreas em que a empresa deve se concentrar e áreas nas quais elas deveriam dar uma visão geral da produção?
Em primeiro lugar, é claro que a estratégia da 3M para encontrar as necessidades dos clientes e fazer novos produtos para diferentes áreas, bem como desenvolver produtos existentes em novos mercados, deu uma vantagem contra seus concorrentes. Esta ampla gama de desenvolvimento de produtos, mercados e distribuição de risco dá à empresa um bom processo de inovação que pode ser explicado através da Peng.
Peng descreve a inovação através de três segmentos. A primeira é a introdução do produto ou do serviço, onde os “lucros monopolísticos” são os mais desejados. De acordo com o texto é uma tradição para a 3M apenas se ater a mercados onde eles podem definir seu próprio preço, ou se isso não for possível, para trás de (FOTNOT p.2). Isso combinado com o interesse da 3M em encontrar novas necessidades dos clientes e novos mercados através de interfaces com o cliente deu à 3M uma boa compreensão do que realmente é necessário e quais mercados devem interagir.
Em segundo lugar, Peng descreve a importância da disseminação global do produto e da venda. Aqui também estão as interfaces de valor do cliente da 3M e também sua capacidade de encontrar soluções para novos mercados com produtos existentes, algo que pode ser conectado à relação de um alto grau de inovação e uma lucratividade superior.
Em terceiro lugar, o lado empresarial da empresa é vantajoso para a inovação, e o fato de a 3M ter seis grandes empresas, todas na posição de liderança global [11], também fala sobre a inovação e o empreendedorismo da empresa. No entanto, pode-se questionar quão preciso é o conhecimento de mercado da 3M e o conhecimento do que os clientes realmente precisam, com mais de 50.000 produtos diferentes. [12]
Isso nos dá a razão para discutir sua situação usando uma teoria concebida por Porter [13], que diz que há duas maneiras de obter vantagem competitiva. Um baseado no custo e outro na diferenciação do produto.
Se a empresa escolhe o caminho do líder de custo, deve buscar atingir o menor custo em um setor e ainda alcançar um grau de paridade com seus concorrentes em termos de diferenciação de produto, ou sua vantagem - como um reflexo na margem de preço / custo - pode ser reduzido. Inversamente, uma empresa que alcança uma vantagem competitiva através da diferenciação de produto, por meio da qual oferece algo que é valorizado pelo cliente, mas também único, deve alcançar algo paritário com seus concorrentes em termos de custo ou sua vantagem pode ser corroída.
IDENTIFICANDO FATORES AMBIENTAIS EXTERNOS.
Existem dois tipos de fatores ambientais que influenciam uma empresa. Primeiro, existem os fatores internos. Em segundo lugar, existem os fatores externos. Os externos são fatores que estão fora do controle da empresa, mas podem ter implicações para a lucratividade e o gerenciamento da empresa. Essencialmente, a empresa deve considerar ações de outros atores nas áreas de tecnologia, economia, cultura e política.
Partindo da perspectiva tecnológica, o que torna a 3M única é que, apesar de ser uma empresa de manufatura, seu foco principal é a inovação em uma ampla variedade de setores. Outra indústria que compartilha essas características é a indústria farmacêutica (na qual a 3M também estava competindo, mas desde então vendeu a divisão [14]).
A principal diferença é que muitos canais de receita para empresas farmacêuticas são regulamentados pelo governo. Os governos freqüentemente subsidiam a compra de drogas para seus cidadãos. [15] Para a 3M, isso não é possível, pois seus produtos não são percebidos com a mesma utilidade pública.
Mantendo a analogia, Piachaud escreve que além da eficiência, qualidade e flexibilidade, as empresas farmacêuticas também são obrigadas a cortar simultaneamente custos, melhorar os padrões de qualidade, reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos e introduzir produtos inovadores que valorizam os clientes. [16] Isso também vale para a 3M. Piachaud continua se perguntando se as empresas têm a capacidade de convencer os clientes a pagar preços altos para cobrir os custos de produção, bem como fornecer retornos satisfatórios para o desenvolvimento futuro de medicamentos indiferenciados adicionais.
Uma característica fundamental da indústria farmacêutica é a importância das patentes para proteger os avanços feitos pelos departamentos de I & D, pois essa é a principal razão para a lucratividade [17]. A manutenção de patentes pode ser um empreendimento dispendioso, conforme descrito por Piachaud, e uma avaliação precisa ser feita sobre onde o produto específico está no ciclo de vida do produto. A aceleração da 3M também significa que a empresa não buscará esses tipos de produtos.
A perda de patentes significa que os rótulos privados genéricos podem se replicar e superar o 3M. Como Peng menciona, as patentes não são apenas sustentadas para ganhar valor econômico, mas também vantagem competitiva. Em vez de ter que pagar a outros para usar suas patentes, ou seja, pagar pelo licenciamento, outros podem pagar a 3M. O crescimento das marcas próprias foi uma ameaça fundamental quando a Data-monitor apresentou uma análise SWOT da 3M em 2006. As outras duas principais ameaças consistiam em preços mais elevados do petróleo e flutuações da taxa de câmbio [18]. Esses são fatores econômicos.
Muitos dos produtos no portfólio da 3M são baseados em petróleo, e um alto preço do petróleo aumenta o custo de fabricação, bem como o custo de transporte. O preço do petróleo subiu de aproximadamente US $ 25 por barril em torno dos ataques terroristas de 2001 nos Estados Unidos [19], até um máximo de US $ 147 em julho de 2008. Desde então, ele recuou para a faixa de 40 a 50 dólares. [20] Como Steve Austin explica sobre o preço do petróleo, a volatilidade do preço do petróleo continuará, uma vez que o preço atual relativamente baixo reflete apenas a desaceleração da economia mundial.
O alto preço do petróleo, no entanto, não afetou a economia europeia, tanto quanto os Estados Unidos, o dólar dos EUA experimentou uma queda simultânea no valor para a moeda única europeia (euro). Em 11 de setembro de 2001, o dólar foi negociado a € 1,11 contra o euro, um valor que caiu para € 0,63 ou quase uma perda de valor de 50%. [21]
As taxas de câmbio flutuantes, bem como os preços do petróleo, criam uma incerteza nos custos de produção e nas configurações de preços quando se trata de um ambiente internacional. Para combater essas incertezas, uma empresa pode optar por colocar a manufatura próxima ao cliente final para reduzir o impacto desses fatores.
Como sempre, lidar em um ambiente internacional exige considerar os impactos culturais de lidar em diferentes mercados. Como mencionado acima, a 3M é bastante singular por ter apenas uma pequena porcentagem de sua força de trabalho não sendo cidadãos locais.
Para definir cultura, nos referimos a uma citação do professor holandês Geert Hofstede, recontada por Peng. Cultura é “a programação coletiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas de outro”. [22] Hofstede elabora cinco dimensões da cultura; distância do poder, individualismo, masculinidade, evitação de incertezas e orientação a longo prazo. O desafio que a 3M enfrenta é adaptar sua estratégia de negócios a todas essas dimensões, independentemente do mercado.
A 3M é uma empresa americana, mas trabalha globalmente. Isto deve dar uma excelente perspectiva da sede da empresa em diferentes aspectos culturais, desde que isso não signifique uma sobrecarga de informação [23]. Mas a porcentagem relativamente pequena de empregados que não trabalham em seu país de origem é uma faca de dois gumes. Ter uma interferência limitada de culturas estrangeiras pode aumentar a sensação de “nós”. Mas também pode significar que o conhecimento intercultural não é dado. Esses 300 funcionários desempenham um papel fundamental na criação de uma rede de entendimento entre os diferentes ramos da 3M, e precisam ser adequadamente instruídos e ter a capacidade de educar.
AVALIANDO A ESTRATÉGIA DE AQUISIÇÃO.
Mais de dois terços dos acordos de fusão não criam valor para os acionistas no curto e médio prazo, pois os recursos humanos tendem a reagir negativamente à aquisição (Ravenscraft & Scherer, 1989) [24], porém os efeitos disfuncionais de tal reação variam entre diferentes M & A (Larsson, Brousseau, Driver, & amp; Sweet, 2002) [25] e, por vezes, pode não ser apropriado consolidar completamente a empresa adquirida na organização adquirente, uma vez que podem perder competências importantes e únicas [26].
Em outras palavras, a fim de criar valor para os acionistas e superar a barreira da integração pós-fusão, a administração deve ter treinamento e abordagem diferentes, dependendo de quais foram os arquétipos estratégicos da M & A.
A estratégia central da 3M concentrou-se no desenvolvimento e crescimento do mercado existente, usando sua capacidade tecnológica para inventar a tecnologia substituta natural e decidiu que a maioria das aquisições refletiria de perto e apoiaria esse plano e adjacências.
No entanto, por determinação para agregar valor rapidamente ao portfólio da 3M, a 3M passou por 16 aquisições verticais e horizontais usando 4 arquétipos estratégicos, primeiro para adquirir novas habilidades, segundo o roll-up do mercado, terceiro consolidando a indústria madura e finalmente a aquisição de transformação mais abrangente. No entanto, a fim de superar os problemas de integração pós-fusão, eles decidiram comprar pequenas empresas, não apenas porque Marcus A. [27]. sentiram que as pequenas compras tinham maior probabilidade de serem bem-sucedidas, mas também porque as empresas receberiam mais aprovação do mercado quando se fundissem em sua própria indústria ou em uma indústria relacionada nas proximidades. [28]
A aprovação do mercado é um fator importante para o sucesso da M & A, já que as sinergias de receita são difíceis de estimar e o sucesso da fusão não é apenas uma empresa que pode melhorar após a fusão em termos de volume e preço, mas também de como os clientes e os concorrentes vão reagir. No entanto, como M & A normalmente mudam a natureza dos adquirentes e da organização adquirida, o aprendizado pós-transação formal é o primeiro passo para um melhor desempenho e, dependendo do tamanho da organização e de seus arquétipos, o requisito para o processo de integração pós-fusão é diferente. [29]
No entanto, como regra geral, há sempre uma necessidade de boa comunicação entre as duas empresas e não deve ser apenas entre a equipe de gestão, mas também deve envolver todas as partes interessadas que permitem a integração cultural gradual e ativamente, particularmente no caso da 3M. cultura corporativa incomum. Como leva tempo para as pessoas adotarem a nova cultura e entenderem por que devem fazer as coisas de uma maneira nova, é muito importante que os gerentes pensem em várias maneiras de desenvolver um ambiente que possa ajudar ambas as organizações a compartilhar seus conhecimentos. Se não, a empresa pode perder alguns de seus maiores ativos, em particular se eles adquiriram a nova empresa por suas habilidades.
Mas, como regra geral, é muito mais fácil controlar o processo de integração quando o tamanho de M & amp; A é pequeno. [30] Como sabemos que a gestão do fator humano é o fator mais importante de uma estratégia de integração pós-fusão bem-sucedida (Kimberly & Quinn, 1984), [31] consequentemente, a cultura desempenha um papel importante quando se trata de integração organizacional e de conhecimento, sistema e integração de processos, integração de operações, integração de produtos e mercados, integração financeira, integração de pessoas e integração de planos de crescimento (Lubatkin & Lane 1996) [32].
Como cultura refere-se a um conjunto de valores e normas mantidos por instituições que através de um processo de socialização, membros dentro da instituição aprendem a agir de acordo (Hofstede G. 1997) [33] seria mais fácil para uma pequena empresa se ajustar para o encaixe estratégico e organizacional na poderosa cultura corporativa incomum da 3M. Como é sabido, as culturas incompatíveis tendem a ser as principais causas de falha de M & A (Evans & Mendenhall, 2004) [34].
FORMAS PARA A FRENTE PARA 3M.
Quanto a qualquer empresa, o melhor caminho a seguir é explorar as forças (S) e as oportunidades (O), combater as ameaças (T) e gerenciar os pontos fracos (W). Para a 3M, uma análise SWOT foi conduzida pelo Data-monitor em 2006 e apresentada pela Verima no caso em que este artigo foi construído. Ele concluiu que os principais pontos fortes da 3M são uma forte capacidade de pesquisa e desenvolvimento, um portfólio diversificado de negócios e um sólido negócio industrial. Suas oportunidades consistiam em uma crescente demanda por telas de cristal líquido (LCD's), aquisição de marcas e expansão internacional.
Seus principais pontos fracos foram considerados seu fraco segmento de cuidados pessoais e baixas margens nos Estados Unidos. As ameaças emergentes foram um crescimento na rotulagem privada, preços mais altos do petróleo e flutuações na taxa de câmbio, como mencionado anteriormente.
Também concluímos que a principal vantagem competitiva da 3M é seu portfólio tecnológico diversificado, mas também identificamos os riscos da super diversificação, e vemos que a principal competência da 3M é a cultura da inovação, não apenas em relação aos avanços tecnológicos, mas também em encontrar necessidades do cliente e se adaptar a elas.
Avaliar esses recursos da empresa usando o framework VRIO pode nos dar uma ideia sobre quais etapas tomar para capitalizá-las.
Valor: Peng argumenta [35] que a diversificação só pode criar valor sob certas condições. Mesmo firmas super-diversificadas podem fazê-lo porque essa diversificação não apenas dissemina o risco como também proporciona uma vantagem competitiva. A 3M sempre foi pioneira e sua capacidade de atuar em diferentes mercados simultaneamente pode prejudicar qualquer competidor. Como afirmado na análise SWOT, a expansão internacional é uma oportunidade para combater ameaças em outros mercados.
Raridade / imitabilidade: Peng menciona [36] o caso do fabricante chinês de computadores Lenovo, que adquiriu os negócios de computadores pessoais da IBM, sem ter realmente a competência para gerenciá-los melhor. A solução estava trazendo altos executivos americanos. Para a 3M, a principal competência de inovação e diversidade em seu departamento de P & D dá à empresa uma característica única. A estratégia de aquisição bem-sucedida da 3M permitiu que ela ganhasse competências inovadoras em uma ampla gama de áreas. Colher esses recursos em grande escala dá à 3M uma vantagem que é difícil de seguir para os concorrentes.
Organização: Esta é a questão crucial. Em sua estrutura organizacional atual, não está claro como a transferência de conhecimento entre as diferentes unidades de negócios é conduzida. A questão-chave é se o conselho de administração conduz controle estratégico ou apenas controle financeiro sobre a empresa. Peng argumenta que a maneira de organizar um conglomerado, como estabelecemos a 3M, é reduzindo-o ao controle financeiro. Isso é para evitar uma sobrecarga de informações.
Mas a pergunta que precisa ser feita é como a cultura inovadora da 3M pode se beneficiar das adjacências tecnológicas de seus produtos, bem como de seus vendedores. A 3M está atualmente organizada em seis unidades de negócios, com instalações de pesquisa localizadas em St. Paul, Minnesota, EUA. [38] Não está claro se estes são um ramo próprio ou se as diferentes unidades têm sua própria participação nessas instalações.
Nossa recomendação é que o R & D se torne uma unidade separada da qual todas as outras unidades de negócios podem se beneficiar. Os vendedores e outros funcionários que trabalham em cada unidade de negócios continuarão a descobrir as necessidades do cliente e a contribuir para uma fonte comum de conhecimento. Para que esse conhecimento seja transferível, os aspectos culturais devem ser levados em consideração. Portanto, também recomendamos que as atividades de P & D se tornem mais geograficamente diversas, a fim de se adaptar às condições locais.
O risco que pode ser visto em tomar esse tipo de medida é perder a cultura inovadora. Consideramos isso uma afirmação falsa. Acreditamos que uma estrutura organizacional alterada beneficiará a identidade corporativa, pois todas as unidades contribuem para o bem do conhecimento.
A necessidade de maior diversificação geográfica é destacada pelo fato de que 63% das vendas agora vêm de fora dos Estados Unidos, um número que deve aumentar, com 30% das vendas vindo de mercados emergentes, um número aumentando com 20% ao ano. [39] Um esforço contínuo para capitalizar nesses mercados é essencial. Esforços desse tipo incluem a localização de recursos de fabricação, bem como medidas adaptativas de P & D.
Verma, M., (2006), “3M: Cultivando Competências Essenciais”, ICFAI Business School, p. 1-12.
Peng, M. W., (2009), ”Global Strategic Management & # 8221 ;, International Student Edition,
Aprendizagem CENGAGE Sudoeste.
Piachaud, B. (2002), “Desafios enfrentados pela indústria farmacêutica”, Contemporary Review, março de 2002.
Porter, M. E. (2006), Journal of Strategic Marketing 4, p. 163-179.
Ravenscraft, D. J. e Scherer, F. M. (1989), “A lucratividade das fusões”, International Journal of Industrial Organization, vol. 7
Larsson, R., Brousseau, K. R., Driver, M. J. e Sweet, P. L. (2002), “Os segredos do sucesso de fusões e aquisições: uma abordagem de co-competência e motivação para a realização de sinergias”, M & amp; A Summit, Calgary, junho.
Early, S. (2004) “Fusões e aquisições; A pesquisa da New Mckinsey desafia a sabedoria convencional de M & A A ”Strategy & amp; Jornal de Liderança. Vol 32 No.2 pp. 4-11.

Estratégias de diversificação da 3M.
As organizações têm várias razões para diversificar seus negócios e muitas maneiras de diversificar e recuar. Por favor, forneça uma explicação.
Reveja os produtos que a 3M oferece (3m / 3m /) e os mercados que serve. Selecione um ou mais negócios da 3M e comente sobre suas estratégias de diversificação de negócios discutindo o papel da diversificação de negócios no processo de planejamento estratégico.
Visão geral da solução.
A 3M é uma das empresas mais diversificadas do mundo. Ela produz milhares de produtos que são resultado da ciência e são vendidos nos quatro continentes. A 3M está atualmente organizada em seis unidades de negócios; Consumidor e Escritório, Display e Gráficos, Eletro e Comunicações, Assistência Médica, Industrial e Transporte, e Serviços de Segurança, Proteção e Proteção. Alguns de seus produtos de sucesso comercial incluem Post-it Notes, Scotch-Brite.
Resumo da solução.
A solução inclui uma explicação detalhada das razões por que uma organização diversificaria seus negócios.

CEO da 3M descreve estratégias para o futuro e define metas financeiras de cinco anos.
Informações sobre empresa de capital aberto:
ST. PAUL, Minnesota - (BUSINESS WIRE) - Em uma reunião de investidores institucionais e analistas em St. Paul, os líderes empresariais da 3M, incluindo o presidente e CEO Inge Thulin, delinearão a visão e as estratégias da empresa para garantir a continuidade do mundo. desempenho de classe.
Essas estratégias incluem: expandir a relevância da 3M para os clientes e a presença no mercado; ganhar participação de mercado e acelerar a penetração; investir em inovação; alcançar auto-suficiência regional; construir talentos globais de alto desempenho e diversificados; e impulsionar excelência operacional consistente e superior.
Thulin também apresentará os objetivos financeiros de cinco anos da empresa:
9 a 11% de crescimento no lucro por ação 4 a 6% de crescimento da receita orgânica mais de 20% de retorno sobre o capital investido 100% de conversão de fluxo de caixa livre.
Além disso, a Thulin anunciará um aumento no investimento anual em P & D da 3M para 6% das vendas até 2017, enfatizando a importância da inovação para o futuro da 3M.
"A inovação está no centro do nosso plano, por isso é essencial fortalecermos nosso compromisso com a P & D", disse Thulin. "Estou confiante de que a inovação da 3M, juntamente com talentos de nível mundial, fortes capacidades de P & D e fabricação, alcance global incomparável e nosso foco incansável na excelência operacional, impulsionarão o sucesso futuro de nossa empresa e acionistas".
Líderes de vários negócios da empresa descreverão como essas estratégias estão aprimorando os resultados e ajudando a empresa a alcançar sua visão:
Tecnologia 3M Avançando Toda Empresa Produtos 3M Aumentando Cada Casa Inovação 3M Melhorando Toda Vida.
Um webcast ao vivo da reunião das 8:00 da manhã (CST) estará disponível na home page de Relações com Investidores da 3M em investor.3m. Os replays também estarão disponíveis após a reunião.
Este comunicado de imprensa contém informações prospectivas sobre os resultados financeiros, estimativas e perspectivas de negócios da 3M que envolvem riscos e incertezas substanciais. Você pode identificar essas declarações usando palavras como “antecipar”, “estimar”, “esperar”, “projetar”, “pretender”, “planejar”, ​​“acreditar”, “projetar”, “planejar”, E outras palavras e termos de significado similar em conexão com qualquer discussão de desempenho operacional ou financeiro futuro ou planos de negócios ou perspectivas. Entre os fatores que podem causar resultados reais diferentes materialmente estão os seguintes: (1) condições econômicas e de mercado de capitais mundiais e outros fatores além do controle da Companhia, incluindo desastres naturais e outros que afetam as operações da Companhia ou seus clientes e fornecedores; (2) as classificações de crédito da Companhia e seu custo de capital; (3) condições competitivas e preferências do cliente; (4) taxas de câmbio de moeda estrangeira e flutuações nessas taxas; (5) o timing e a aceitação do mercado de novas ofertas de produtos; (6) a disponibilidade e custo de componentes comprados, compostos, matérias-primas e energia (incluindo petróleo e gás natural e seus derivados) devido a escassez, aumento da demanda ou interrupções no fornecimento (incluindo aqueles causados ​​por desastres naturais e outros eventos); (7) o impacto de aquisições, alianças estratégicas, desinvestimentos e outros eventos incomuns resultantes de ações de gerenciamento de portfólio e outras estratégias de negócios em evolução, e possível reestruturação organizacional; (8) gerando menos melhorias de produtividade do que o estimado; (9) violações de segurança e outras interrupções na infraestrutura de tecnologia da informação da empresa; e (10) processos judiciais, incluindo desenvolvimentos significativos que poderiam ocorrer nos procedimentos legais e regulamentares descritos no Relatório Anual da Companhia no Formulário 10-K para o ano encerrado em 31 de dezembro de 2011 e seus relatórios trimestrais subseqüentes no Formulário 10-Q (o "Relatórios"). Mudanças em tais suposições ou fatores podem produzir resultados significativamente diferentes. Uma descrição adicional desses fatores está localizada nos Relatórios sob “Nota de Advertência sobre Fatores que Podem Afetar os Resultados Futuros” e “Fatores de Risco” na Parte I, Itens 1 e 1A (Relatório Anual) e na Parte I, Item 2 e Parte II. Item 1A (Relatório Trimestral). A informação contida neste boletim de notícias é a da data indicada. The Company assumes no obligation to update any forward-looking statements contained in this news release as a result of new information or future events or developments.

3m business diversification strategy

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